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钟庆:日本制造业复活战略 
作者:[钟庆] 来源:[网友推荐] 2005-11-17

日本制造业重新找回自信

1990年,处于泡沫经济末期的日本制造业所向披靡,“世界一”过分自信。随着泡沫经济的破灭,日本制造业也跟着陷入了漫长的停滞。

在美国和韩国、中国的上下夹击下,再加上IT泡沫破裂。2002年3月的结算,日立亏损4800亿日元,松下亏损4380亿日元,富士通亏损3800亿日元,NEC亏损3000亿日元,东芝亏损2600亿日元,三菱电机亏损700亿日元,除了SONY仅赢利100亿日元外,日本电子企业全线亏损,合计亏损1.7万亿日元。

在中国华南地区,集中了非常优秀的、干劲十足的、平均年龄约18岁,从内陆部来的劳动者。每月工资500-700元,合不到1万日元。近年的工资几乎没有上升,平均年龄也没有上升,各种福利几乎不需要。面对这种情况,“中国的人工费不到日本的1/20,且非常优秀,日本不可能参加竞争。”这种在竞争前就竖起白旗的论调在媒体上横行。

日本的产业论有强气时一边倒,弱气时一边倒的倾向。1990年自信过剩,2000年时,“日本制造业空洞化论”、“中国威胁论”、“第二次战败”等等,在日本大众媒体上甚嚣尘上。日本媒体容易从一个极端到另一个极端的“过剩反应”。实际情况是怎么样呢?

曾经牵引日本经济的两大产业,电子和汽车,进入21世纪后表现完全不同。与电子类大企业不景气相比,汽车业的上位三社,丰田、本田、日产,及业界全体数社的利润总额,从2001年开始连续创历史新高。2004年,美国市场上,日本汽车的市场份额超过30%。精密机器业界也是同样的好势头。即使是电子产业,2003年开始,以松下为代表的电子企业的业绩呈现了V字形回复的势头。

日本经济整体上还很低迷,但企业收益2004年取得了显著增长,制造业重新焕发了活力,引领日本经济的复苏。其间发生了什么,使日本的制造业复活?


知己知彼,百战不殆

战后日本经历了高度经济成长,孕育了规模巨大优良的制造企业,这些企业具有什么样的特征呢?5、6、70年代,日本的高度成长期间,人、物、财都相对不足。在这种情况下,“一旦雇佣了从业员就大事使用”,“一旦购置了机器就大事使用”,“一旦确定了分包关系就长期协作”,战后日本成长的制造企业选择了“长期雇佣,长期取引”的发展道路。结果形成了日本特有的,同呼吸,共命运,关系紧密,拥有强力组织能力的“年功序列”和“系列”企业集团。

强大的组织能力,强调“团队精神”的日本式经营,典型的代表是“丰田生产方式”。这种组织形式擅长于“整合型”产品的设计制造。“整合型”产品的特点是各部件都需要最优化设计制造,部件间需要微妙的调整配合,这样才能使整个系统发挥优异的性能。典型的“整合型”产品是汽车,一台汽车由2-3万个零件组成,90%以上的零件都是专门设计研制的。零件的性能、公差配合、甚至外观,都是汽车企业自行设计。这些部件间的最优配合,使汽车的性能质量达到很高水准。类似的情况也发生在摩托车行业。很难想象一辆日产的汽车安装上丰田的发动机,一辆铃木的摩托车装上本田的发动机,或者反过来。“整合型”产品的设计制造是日本企业的优势。

但是,反过来,汽车和摩托车也可以这么制造:从部件厂家的产品目录中选择合适的部件,如发动机、传动、甚至车体,然后组装成自己的产品,这被称为“组合型”制造。这种制造不需要复杂的组织和“团队精神”,只需要电话线一条,部件手册三本,生产企业就可以开工了。不需要长期技术储备和人才培训,非常灵活多样。问题是,部件之间配合、平衡欠缺,影响整体的性能和质量。当然,“整合型”和“组合型”制造的分界线并不是非常清晰的,一个具体产品的制造即有“整合型”又有“组合型”,只是对于具体的生产厂家,这两种生产模式的侧重不同。

中国的摩托车生产企业是“组合型”制造的典型代表,浙江一地就有数百家这样的摩托车企业。摩托车的样式大体仿制本田的摩托,摩托部件厂林立,很容易从这些部件厂的产品目录中选择零件而拼凑出整车,虽然质量和性能还有问题,但价格足够低廉,尤其是目前中国城市事实上禁止摩托的情况下,很容易获得价格敏感的农村市场。而在世界市场上处于强势的本田(其在中国的合资企业五羊本田和嘉陵本田),却在中国市场上陷于苦战,虽然“整合型”的本田摩托有良好的性能和质量,但价格昂贵,其市场占有率不足3%。

中国企业也把“组合型”制造模式推广到汽车行业。中国的汽车企业很多,不同的厂家,不同的车体,往往安装一样的发动机,“三菱动力”、“丰田动力”、“本田动力”。浙江的吉利汽车,把丰田的8A发动机配上BOSCH的电喷装置,就宣称是“自社制发动机”。部件可以仿制,但部件间的公差配合仿制不了,于是可以看到生产线上木锤飞舞。

在电子产品领域,“组合型”制造模式更加明显。最典型的是个人计算机,选择各种业界标准的模块,一个人用一把螺丝刀就可以从事生产,难度与卖萝卜白菜没有太大区别,比拼的是销售和物流。于是,中国本地企业占据了大部分市场份额,日本企业微不足道。但是,便携式个人计算机却是非常典型“整合型”产品,日本企业的优势就能够发挥,东芝、SONY则有很高的市场份额,且有较高的市场售价。

中国是彩电最大的生产国,年产量突破7000万台,生产企业数十家,但大体属于“组合型”制造。彩电除基本使用日本企业的芯片外,显象管也大多使用外国企业的产品,如海尔彩电使用“三星电管”的显象管。虽然各部件之间的配合存在问题,质量上与日本企业还有差距,但海尔承诺24小时的上门维修服务,能有效克服缺点,扩大市场占有率。在传统彩电领域,由于“组合型”模式的进展,日本企业的市场占有率已经很少了。而在新型平板高清晰度彩电领域,还是日本企业的独坛场。

在白色家电领域,普通冰箱洗衣机的内部部件70%以上已经通用化了,也是“组合型”制造。在中国,两门冰箱已经足够了。日本企业把5门最新型冰箱带到中国,在中国人看来,过于高大,不必要的功能太多,样式和技术过剩。海尔不走技术差别化道路,而在现有通用模块上进行组合设计,如根据不同地域设计防止食品干燥的冰箱,因为中国的食品保鲜膜质量很差。海尔还设计了中国独特的可以洗土豆的洗衣机。这些地域化,细小需求设计是日本企业想不到的。同样的,在手机上安装宝石和FM收音机也是日本企业的盲点。

与中国企业比较,日本企业长于系统“整合”,短于“组合”,市场的细分和应变能力及售后服务更是日本企业的弱点。中国企业则长于“组合”,短于“整合”。中国劳动力便宜的优势在“整合”领域并不明显,虽然中国的平均收入不足日本的1/20,但是“整合”领域所需要的技术工人,如广州本田和上海大众,月工资则有3000元,由于不是短期工种,相应的福利费用也非常高。其它外资企业,甚至浙江的大型部件企业,在质量优先的生产线上使用的技术工人,也需要相似的给付水准。由于现场生产管理水平低,组织协调能力不足,还需要使用最新锐的生产设备进行弥补,如汽车企业奇瑞建立了由清一色德国机床组成的号称中国最昂贵的工厂,这些也抵消了劳动力便宜的优势。

“组合型”中国企业比“整合型”日本企业具有压倒的市场反应速度优势,但由于“组合型”制造的进入门槛低,同一生产领域往往有数百家有相同市场反应速度的企业。这导致几乎没有垄断企业,即使是业界最大企业也只有20%左右的市场占有率。众多生产企业的涌入,由于都是“组合型”企业,相互间很难有质量和性能差别,导致激烈的价格战,价格爆落。价格战导致了企业资金蓄积困难,很难从事技术开发和研究,即使从事技术开发和研究,也很容易被其它企业仿制而收不回投资。结果导致了中国制造业最大的弱点——“技术死锁”。


Made By Japan的新型共荣圈

日本企业擅长“整合型”产品制造,“整合型”产品包括光机电一体化产品,生产设备及流水线,先进的部件和材料等。在这些领域,日本企业有绝对优势,“整合型”制造差距不是靠劳动力廉价就可以弥合的。此外,与欧美企业相比,日本企业的战略和政治运作能力是欠缺的,这些都影响到了日本企业的竞争力,品牌上日本企业与欧美企业相比还有差距。

日本企业的战略运作能力不强。典型的例子是丰田进入中国迟缓,中国汽车市场已经饱和时才进入,丧失了大量宝贵时间和市场机会。NOKIA和摩托罗拉成功的政治运作,使GSM成为中国移动通信的标准,导致日本企业进入困难,市场占有率一直在低位徘徊。

但现在,日本的三大车厂蜂拥进入中国,丰田力争在不久将来获得10%的市场占有率。成功的政治运作,使广东省确定了汽车产业是未来的支柱产业。要知道,广东省的汽车产业只有日资!温家宝总理视察广东,还亲自到广州本田参观。在中国,借助政府的力量开拓市场能达到事半功倍的效果。在新干线项目上,日本企业成功运作,已经获得了旧有铁路高速化改造的合同。中国自己的“中华之星”被淘汰出局,京沪高铁及中国未来高速铁路已经顺理成章成为日本企业的囊中之物。铁路网与电信网一样,不可能万国标准。成功的政治运作,使日本不费一枪一弹成功埋葬了中国的列车制造业。同样的事发生在20年前,美国成功解决了中国的民航客机制造业。由于当时日本缺乏战略眼光和手段,只顾眼前利益,使中国电信壮士断腕,摈弃了已经投入运行的日本电信设备,从而使中国本土的电信制造商成长起来。20年后,日本的战略手法已经今非昔比。

在“组合型”领域,日本的劳动力价格高昂,是不能与中国竞争的。这部分产业需要转移到中国及其它第三世界国家。日本企业的产业转移基本按照“整合型”和“组合型”分野进行。“组合型”制造,应该是使用日本的装备、日本的部件、日本的关键材料,这就是“Made
By Japan”战略。

在“组合型”领域,中国具有廉价高素质的劳动力,相对其它第三世界国家有绝对的比较优势。为了避免中国“一人独胜”,欧美的路线是赤裸裸限制“中国制造”,如纺织品的配额。日本则比较低调,但行动坚决。日本与其它西方国家一起压迫RMB升值,现在已经见到了成效。积极培养比中国更具劳动力比较优势的越南和印度,它们的工资只有中国的一半。日本企业现在大力投资越南,日本政府加大对印度的ODA援助,2003年SARS过后,更加加快了脚步。欧美也在大力扶持印度,现在有关印度的报道不绝于耳。越南和印度虽然基础设施和配套方面还欠缺,但在多方的努力下,成果慢慢显现,“Made
in Vietnam”已经大量涌现,很多跨国公司到印度投资设厂,使中国制造分流。

让更多国家参与到“组合型”制造,以日本的产业技术为核心,实现多国共荣,这就是日本21世纪新型共荣圈的战略构想。Made
By
Japan的新型共荣圈这个战略,已经刊登在日本企业联合会——经团连的官方网站上。


官民一体

为了进一步扩大与中国的“整合型”制造的差距,日本重新拿出了其家传法宝——官民一体的开发体制。

1976年,日本旧通产省主导设立了“超LSI技术研究所”,研究开发与美国IBM对抗的用于通用计算机的半导体。投资约300亿日元,开发了最先端的微细加工技术,使日本半导体企业在80年代独霸世界市场。四分之一世纪后,日本经济产业省主导的“MIRAI”项目,研究加工线宽50-70nm的次世代半导体设计制造技术,集合NEC、东芝等半导体企业和半导体制造装置企业等24社,大阪大学等6个大学,共同研究开发。预算是7年间300亿日元。另外,“HALCA”项目研究建设只有原来投资10%的小型迷你半导体工厂。东芝、SONY、SHARP等10社和东北大学等共同研究开发。预算80亿日元,2004年3月完成。在这些日本经济产业省主导的“日之丸”项目的推动下,世界的半导体生产装置大半日本制造,生产半导体所需的5种化学原料,日本占世界的70%。

借助半导体技术的突破,日本的电子企业V字型复活,又能够发挥日本企业系统整合的优势,SoC在一个芯片上集成系统。日本的数字家电又重新席卷世界。中国的家电企业就没有这种协同开发体制,技术死锁和滞后。就在平板彩电成为市场主流的时候,中国企业的主导产品还是传统的真空显象管型,且真空显象管还主要来自外资企业,生产真空显象管所需要的玻璃,更垄断在日本三菱集团旭硝子的手中。彩电所需要的半导体100%进口。中国的半导体制造业实际早已灭亡了。日本进入70年代集成电路才进入量产,当时的中国只稍微落后几年,现在已经完全望尘莫及了。没有半导体基础的支持,中国所有的产业几乎都空芯化了。

而在汽车钢铁领域,1957年薄钢板成型技术研究会成立,召集自动车三社丰田、日产、富士精密(后并入日产),钢铁2社八幡、富士(后合并为新日铁),大学有东京大学等,开始了共同研究。1964年协会更名为“薄钢板成型技术研究会”。它接收了自动车会社、钢铁会社派遣的大量研究者,薄钢板成型技术研究会成为技术中心。研究会与生产现场紧密结合,及时发现问题,解决问题。汽车企业与钢铁企业技术紧密结合,开发出各种新型钢材。这种紧密配合,使日本汽车产业脱颖而出。进入90年代,日本汽车的海外生产和环境保护高涨,带来了新课题。省油环保需要轻量车体,但又要保证安全。冲突时钢板能吸收冲击能量,开发了新型汽车钢板。汽车用钢种类多达600种,带来很多管理成本问题,尤其对海外生产,需要减少到100种。规格的简化,钢铁与汽车产业紧密配合,共同开发。

中国的汽车和钢铁是脱节的。上海宝钢,最初与韩国浦项制铁一样,从日本新日铁引进技术和设备,并且也是国家计划。出于中日友好,新日铁做了相当的技术转移。当时这么认为,中国有强大的行业组织能力和远大的战略构想,能够吸收新日铁的技术,走上自主的道路,新日铁将会失去中国的市场。宝钢虽然使用了新日铁的最新锐的设备,但依然不能生产“整合型的铁”——汽车用的防锈钢板。于是中国方面向新日铁索要技术:“请再教一次。”新日铁回答:“再教一次当然可以,但不能做好人,由于教授核心技术,需要资本入股。”作为最后协商的结果,2003年设立了各占50%股份的合资企业。新日铁社长回答日本记者提问,此举会不会导致日本技术流失,回答是“不会”。中国虽然是年产钢铁超过2亿吨的世界第一钢产国。但特种钢材需要装备、工艺、人员之间的紧密配合才能生产,中国虽然能够引进最先进的装备,但生产的钢材大半是建筑用粗钢。

中国制造企业散小,游兵散勇,相互间缺乏组织合作。日本的制造企业则是集团化组织化的正规军。中国制造Vs日本制造,实际是游击队与正规军的较量。中国制造企业还没有自己的核心技术,基本被日本及其它外国企业垄断,企业的收益也大多被日本及外国企业占有,核心技术的差距越来越大。如果说80年代初,中国的模拟彩电与日本相比没有本质差距,中国也有半导体和显象管的核心技术,只是量产和质量上还存在差距。而今天,数字电视时代,中日企业的差距是根本的,中国企业完全摸不到数字彩电的入门,从半导体到平板显示器。号称世界三甲之一的中国造船业也与彩电相似,一半的船用钢板需要进口,大部分的船用设备也要进口。在这些领域,依然是“整合型”日本企业独霸。


以华制华

日本企业借助“整合型”的技术优势,控制关键设备、部件、材料的生产,使中国企业“空芯化”。在“Made in China”的外壳之下,是“Made By Japan”的内核,使中国企业始终处于利润微笑曲线的最下端——组装。利润丰厚的部件、材料和品牌、销售服务则留给日本及外资企业。日本企业在中国的零部件生产通常是独资企业,对于历史遗留的合资企业,如松下的在中国合资企业逐步日方独资化。

松下给人的印象是一家民生用电器生产厂家,但现在,它提出了“超制造业”的发展方向。松下迈向“超制造业”通过“黑盒”实现。分解能明白原理的用专利保护,通过材料、工艺、关键技术使分解后依然不能复制,生产方式、管理技术等制造流程不能复制,整就是个“黑盒”,使其它企业不能复制追随。关键部件则是这种“黑盒”,松下打出“创出强大的部件事业”的旗帜。带动松下V字型回复的所谓V型商品中,部件类约占一半。一般生活用品领域,空调中使用的“氧气富化膜”,冰箱的“真空断热材”,IH调理器的“IH线圈”;音像制品领域,手机和数字电视用的“系统LSI”,数字相机的“CCD”等都取得了长足进展。在这些关键部件的支持下,松下能够生产与其他企业差别化的完成品。20世纪的松下是优秀的完成品组装企业,21世纪除继续发挥优势外,还要成为强大的部件生产企业。

在完成品领域,中国的贫富差距扩大,城市已经出现了先富起来的中产阶级。他们的消费习惯和心理接近西方国家,中国企业的“组合型”产品的品牌、质量、性能并不能满足他们的需要,为日本企业提供了广阔的市场空间。在高档消费领域,日本企业仍将保持并扩大市场份额。如广州本田汽车没有有力的竞争对手,日产已经突破1000台,而且产品价格高昂。但在低端“组合型”市场,消费习惯和文化存在很大差异,日本企业很难弥补和涉足,该怎么办呢?

本田的动向很值得注目,汽车领域独步的本田,在摩托领域却陷于苦战。由于摩托车事实上在大城市被禁止,于是本田的价格在15-20万日元的“整合型”摩托车没有销路。而在价格敏感的农村市场,价格在5万日元,仿本田的摩托车却很畅销。面对这种情况,本田从中国本地的低价仿制摩托车企业中进行选择,它最后选择了“新大洲”合作。并且从中国本地的仿制本田部件的厂家择优选购零部件,开发生产只有原来价格一半的正宗本田摩托车。当然,这种摩托车对各种质量和设计基准做了少许放松,本田称之为“二分之一的摩托”。使用中国现地生产的部件,并与中国企业提携,然后与中国的“组合型”产品对抗,是本田的一个前进方向。

同样的情况也发生在中国的家电业。2002年4月,东芝、住友商事等入股TCL。松下也与TCL建立了战略合作伙伴关系。TCL最大的吸引力在于其销售网络。TCL在全国设有32个地区销售公司、174个营业网点,通过4000家代理商店在大约2万个零售网点销售产品。日本企业可以利用此销售网络,扩大销售,并向TCL提供先进的基干部件和技术协作,实现“双赢”和“共荣”。同样的还有三洋与海尔的相互提携合作。

与中国企业提携,松下设计制造了一款价格为398元的微波炉。其品质、设计、安全基准都远高于中国企业的售价为298元的微波炉,价格只高100元,赢得了很大市场,市场占有率一度达到20%。日本主流冰箱是间冷式,中国则是省电的直冷式,松下根据现地特点设计制造冰箱,在夺取海尔的冰箱市场份额方面表现出良好势头。

在传统的食品加工领域,日本企业并没有独到的技术,且与中国的文化背景差异巨大,于是日本企业与台湾企业提携共同开拓中国大陆市场,因为台湾与中国大陆有相似的文化背景。典型的案例是台湾的统一与日本的日清提携。


对中国企业的启示

中国制造业还远没有到与日本制造业竞争的水平,虽然中国已经成为了“世界工厂”。中国制造虽然与日本制造存在竞争,但很大程度上还要依赖日本制造,需要日本提携。中日两国的制造业基本还处于互补合作,而不是竞争阶段。

随着全球化进展和WTO的加入,中国企业凭借的劳动力廉价的比较优势,日本企业也可以获得,甚至还更有优势,因为日本企业有丰富的国际化经验,能够找到更廉价的国家和地区,降低成本。比如在越南,原来本田等日本企业占有压倒的市场份额。2001年后,中国制摩托席卷了越南市场,但随后由于品质上出现了大问题,中国产摩托销售失速。日本企业现地生产的摩托夺回了市场。

中国企业还面临着日本企业“以华制华”的战略。而在“整合型”领域,中国企业还没有能力与日本企业竞争,在可预见的将来还不能克服“技术死锁”。当然,我们会想,虽然我们不能与日本企业竞争,但可以引进欧美企业压制日本企业,来个“以夷制夷”。不过,我们应该翻翻历史,重温一下历史上的“以夷制夷”和“以华制华”的最终结局。

自己强大才是根本的出路,如何摆脱处于利润微笑曲线最下层组装的宿命,如何实现自我技术力的跃进,则摆在了中国企业和产业界的面前。

 

 


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